Siete obstáculos de cambiarse de trabajo

Rachel Zupek, Escritor de CareerBuilder.com

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La gente se cambia de trabajo todos los días. Ya sea que te estés cambiando de puesto, cubículo, ubicación o carrera, la transición puede ser complicada si no estás preparado.

Quizás una de las transiciones más difíciles es de gerente a otra posición de liderazgo, comenta Michael Watkins, consultor y autor líder de “The First 90 Days”. Sus acciones en los primeros meses pueden determinar su éxito o fracaso general en el trabajo, comenta.

“Las transiciones son cruciales, en parte dado que todo el mundo espera el cambio", sostiene Watkins. “Pero también son períodos de gran vulnerabilidad para los nuevos líderes que carecen de relaciones laborales establecidas y de conocimiento detallado con respecto a sus funciones. Quienes no logran generar un impulso durante su transición se enfrentan a una difícil batalla”.

A continuación te presentamos siete trampas comunes en las que a menudo caen los nuevos líderes y cómo sortearlas.

Trampa Nº 1: Aislamiento
Los líderes a menudo confían bastante en los informes y análisis en lugar de dedicar tiempo para reunirse y hablar con sus nuevos colegas, comenta Watkins. La necesidad de "conocer" una organización antes de aventurarse en ella es a menudo la raíz de este problema.

“El aislamiento inhibe la capacidad del líder de desarrollar importantes relaciones y cultivar fuentes de información", manifiesta Watkins. “Si esta práctica se mantiene durante mucho tiempo, el recién llegado será inevitablemente catalogado como distante e inalcanzable”.

Defensa: recorre tu organización de arriba a abajo, sugiere Watkins. “Las impresiones, ideas y sentimientos sólidos con respecto a cómo enfrentar los problemas a menudo son más importantes que los análisis de forma para tomar decisiones importantes en las primeras etapas”.

Trampa Nº 2: Siempre tener "La respuesta”
Demasiados líderes salen a escena con "La respuesta" (una solución predeterminada para los problemas de la empresa) o llegan a conclusiones demasiado temprano en su nuevo cargo. Muchos caen en esta trampa por arrogancia o inseguridad.

“Los empleados se vuelven cínicos si piensan que sus líderes tratan problemas profundos en forma superficial, lo que dificulta que los líderes consigan apoyo para el cambio”, sostiene Watkins.

Defensa: adopta y exhibe una actitud de búsqueda, incluso cuando estés seguro de entender los problemas de la organización y los mejores enfoques para solucionarlos", aconseja Watkins. Da prioridad a aprender por sobre hacer.

“El tiempo dedicado cuidadosamente al diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la organización rara vez es tiempo desperdiciado. La clave es ser sistemático y eficiente en el aprendizaje, estableciendo y mejorando una agenda y adoptando métodos para obtener conocimientos”.

Trampa Nº 3: Conservar demasiado tiempo al equipo existente
Algunos líderes creen que los trabajadores que heredan, merecen una oportunidad de demostrar sus capacidades, pero Watkins advierte que no es recomendable retener a miembros del equipo que tenga un historial de desempeño mediocre.

“Los líderes fueron traídos para mejorar el desempeño, infundiendo nuevas ideas, tomando decisiones difíciles y fomentando un espíritu de que el logro es "posible", sostiene.

Defensa: luego de algunos meses, es la responsabilidad del líder asegurarse de contar con el mejor equipo, indica Watkins. “Esto no quiere decir que los nuevos líderes serán injustos, esperan milagros o pretendan despedir a la gente usando sumarios. Deben poner un límite de tiempo, por lo general entre dos a seis meses, dependiendo de la gravedad del problema, para decidir quiénes estarán en el campo de juego”.

Trampa Nº 4: Intentar demasiado
“La teoría indica "Si tengo suficientes cosas funcionando, alguna de ellas está destinada a tener  éxito” comenta Watkins. “Esos líderes intentan enviar el mensaje de que los "ganadores" son personas activas y pueden enfrentar diversos desafíos en forma simultánea. Este enfoque confunde y agobia a una organización”.

Defensa: las raíces de este problema a menudo están en la falta de capacidad para asignar prioridades o en una mala planificación. Desde el principio, los líderes deben identificar las mayores prioridades para el primer año y luego disciplinarse a sí mismos y a sus organizaciones para que se concentren en esas prioridades, indica Watkins.

Trampa Nº 5: Capturado por la gente incorrecta
Los nuevos líderes inician una competencia entre quienes tuvieron influencia en la antigua organización. Entre quienes compiten por atraer la atención estarán los empleados que no tienen las capacidades necesarias, quienes tienen buenas intenciones pero están lejos de la realidad, los que intentan engañar o buscan tener poder sólo por tenerlo; ten mucho cuidado al decidir a quien escuchar y hasta qué grado, advierte Watkins.

Defensa: “Los nuevos líderes deben mantener canales de comunicación abiertos para equilibrar esa influencia interna", comenta Watkins. “Tal como a una persona se le conoce por la empresa en que trabaja, los juicios sobre nuevos líderes se basan en las percepciones de quienes los influencian”.

Trampa Nº 6: Establecer expectativas no realistas
Watkins admite que es fácil establecer expectativas no realistas sobre lo que se puede lograr durante las transiciones. “Los nuevos líderes desean impresionar y los nuevos jefes con demasiada frecuencia esperan milagros”.

Defensa: los nuevos líderes nunca deben asumir que su mandato inicial permanecerá o debe permanecer sin cambios. Deben dedicar esfuerzos considerables para comunicarse con sus superiores y otras personas clave con el fin de aclarar iniciativas y establecer expectativas", comenta Watkins.

Trampa Nº 7: Fracaso en formar coaliciones
Según Watkins, muchos dedican demasiado tiempo durante las transiciones a la dimensión vertical de la influencia: desde arriba hasta los jefes y desde abajo hasta los encargados directos. Los líderes no dedican demasiado tiempo a la dimensión horizontal de los colegas, agrega.

Defensa: los nuevos líderes deben estar disponibles para todos, sostiene Watkins. “Tarde o temprano (probablemente más temprano que tarde), los nuevos líderes necesitan el apoyo de personas que no están bajo su autoridad”.


Last Updated: 02/01/2008 - 3:56 PM


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